Le coin de l’Ombuds : la relation à l’autorité

Dans cette série, le Bulletin a pour but de mieux expliquer le rôle de l'Ombuds au CERN en présentant des exemples concrets de situations de malentendus qui auraient pu être résolues par l'Ombuds s'il avait été contacté plus tôt. Notez que les noms, dans toutes les situations que nous présentons, sont imaginaires et utilisés dans le but de simplifier la compréhension.

Parmi les cas qui finissent chez l’Ombuds, beaucoup ont à voir avec des difficultés rencontrées entre supervisés et superviseurs. En fait, ils représentent la majorité des cas. Pour les deux parties, la source des conflits se résume à la relation que les personnes entretiennent avec ce que l’on peut appeler l’autorité. Les relations avec l’autorité divergent selon les secteurs du CERN et la position hiérarchique (personnel ou superviseur).

On considère généralement que l’autorité naturelle provient soit d’une compétence technique reconnue, soit d’un charisme allié à une bonne connaissance des relations humaines. L’association de ces deux qualités conduit bien entendu aux meilleurs leaders. Sans celles-ci, toute autorité fondée uniquement sur la position hiérarchique est susceptible de générer des conflits interpersonnels ou de liguer une unité entière contre son superviseur. La raison en est que l’ignorance d’un superviseur - qu’elle soit technique ou relationnelle - déstabilise l’équilibre entre les deux parties. A l’inverse, un respect rigide de l’autorité de la part du personnel l’amène à considérer des suggestions, des avis ou des opinions personnelles comme des ordres stricts - qui seront contestés d’une façon ou d’une autre. Ces deux situations sont génératrices de conflits comme l’illustrent les exemples suivants:

- Jack* a récemment été nommé superviseur d’une unité qui, par le passé, a vécu plusieurs difficultés relationnelles. Ne voulant pas s’en mêler, et désireux d’imposer la paix dans son groupe, Jack a commencé à être très directif, voire autoritaire, espérant que chacun s’allie sous sa direction et fasse ce qui lui était demandé plutôt que de se battre contre les uns et les autres. Il commença alors à parler en termes de « Je suis votre chef et vous faites ce que je vous dis de faire ». Bien entendu, ceci eut un effet désastreux sur des gens qui connaissaient leur profession, qui avaient l’habitude de travailler de façon autonome dans un esprit de « laboratoire de recherche ». Les membres du groupe pensèrent que cela n’avait aucun sens, d’autant plus que Jack, qui était arrivé le dernier dans l’unité, ne semblait pas posséder toutes les compétences techniques requises. Le charisme que dégageait initialement Jack fondit comme neige au soleil - Jack se retrouva face à la situation difficile où tous ses supervisés étaient ligués contre lui, pour de bonnes ou de mauvaises raisons. Finalement, tout le monde se retrouve à faire la queue devant la porte de l’Ombuds, c’est peut-être un peu tard.

- Dona* a l’habitude de partager son opinion sur les questions managériales avec les gens. En fait, elle s’attend à ce que ses collaborateurs réagissent et lui donnent leur propre point de vue. Malheureusement, ces derniers sont habitués à suivre des directives, ils ne réalisent donc pas qu’elle espère en fait avoir une discussion avec eux, afin de favoriser leur prise d’initiative et leur responsabilité. Ce malentendu crée un écart entre elle et ses supervisés : elle ne sait plus comment obtenir du « feedback » de leur part, alors qu’eux contestent secrètement ce qu’ils prennent pour des ordres, tout en respectant strictement la position d’autorité de Dona. Le groupe devient ingérable.

Conclusion :

Les relations entre supervisés et superviseurs sont grandement améliorées par le respect mutuel. Si une discussion adéquate est mise en place, chacun comprend que les décisions doivent être prises par la personne en position de les prendre. Le critère pour prendre des décisions correctes et éthiques est la transparence. D’un côté, les superviseurs devraient comprendre toutes les qualités que doit posséder un bon chef ; de l’autre, les collaborateurs devraient participer de façon constructive au management de leur groupe. Des discussions préalables avec l’Ombuds peuvent lever ces malentendus qui conduisent à des difficultés voire des conflits.

* Les noms et le scénario sont purement imaginaires.

par Vincent Vuillemin