Le coin de l’Ombuds : autonomisation

Dans cette série, le Bulletin a pour but de mieux expliquer le rôle de l'Ombuds au CERN en présentant des exemples concrets de situations de malentendus qui auraient pu être résolues par l'Ombuds s'il avait été contacté plus tôt. Notez que les noms, dans toutes les situations que nous présentons, sont imaginaires et utilisés dans le but de simplifier la compréhension.

« La véritable autorité, à ne pas confondre avec la dictature, ne prive pas les êtres humains de leur liberté de choix, elle ne les décharge pas non plus de leurs responsabilités. Un chef doit être au service des personnes qu’il dirige et prendre en compte leurs idées et leurs besoins et, réciproquement, ces personnes doivent avoir la même attitude à l’égard de leur chef. Ce faisant, elles apprennent, en même temps que le chef, la modération, la force de caractère et la discipline, et elles pratiquent la bienveillance et le respect d’autrui. Une sorte d’autorité intégrée par chacun à tous les niveaux du groupe se met alors en place. Il se crée un climat de collaboration, où chacun joue un rôle et travaille pour le bien de l’ensemble, parce que c’est dans l’intérêt de tous. »*

Dans tout système, la même tendance générale est adoptée lorsque quelque chose est en désaccord avec la perception de quelqu’un : rendre le niveau hiérarchique juste au-dessus responsable du problème. Au CERN, où plus de la moitié des cas présentés à l’Ombuds sont liés à une relation basée sur l’évaluation, il serait trop facile de s’échapper en croyant que les causes de ces situations sont liées à un défaut de leadership de son supérieur direct ou indirect. Chacun d’entre nous doit être le gardien des valeurs cernoises ; le leadership est une question qui nous concerne tous, dans nos différents rôles.

Prenons l’exemple d’un nouveau chef de groupe, Mark**, qui ne sait pas encore tout de ses nouvelles fonctions. Il manque un peu d’assurance, et croit qu’il devrait affirmer son autorité pour ne pas que ses subordonnés en viennent à lui manquer de respect. Il peut alors choisir d’adopter un style de management qui pourrait se révéler contre-productif : micro-management, contrôler les horaires des gens plutôt que les encourager dans leurs responsabilités, imposer des décisions impopulaires pour rappeler qui est aux commandes, et accabler tout le monde avec son propre stress. Résultat : Mark sera coupé de son groupe en très peu de temps. Évidemment, tout le monde dans le groupe se plaindra et l’accusera d’un leadership détestable. Bon, c’est vrai, son leadership n’est pas fameux. Il ferait mieux de responsabiliser les membres de son groupe, de réfléchir à sa stratégie, d’adopter une vision plus large et d’encourager un climat où chacun peut travailler au meilleur de son potentiel.

D’un autre côté, les personnes du groupe peuvent également d’elles-mêmes se responsabiliser, et être proactives dans leurs actions et leur retour d’information. De multiples outils sont à disposition, par exemple : initier une discussion sur le Code de conduite du CERN, proposer de dédier une journée à un exercice de consolidation de l’équipe, fournir des informations et des comptes rendus pro-activement, clarifier les horaires de travail de chacun, envisager une discussion facilitée entre l’équipe et l’Ombuds, discuter d’une stratégie globale de formation au sein du groupe. Il existe plusieurs voies informelles pour améliorer la situation, voies que les membres du groupe peuvent proposer d’emprunter pour favoriser une communication respectueuse entre chacun. La meilleure stratégie ne consiste pas à attendre que toutes ces actions soient entreprises uniquement par le manager (en considérant que c’est son boulot), et il vaut bien mieux aider et participer au leadership de l’équipe.

Conclusion :

L’autonomisation signifie, pour tout un chacun, d’être concerné par sa propre responsabilité, par sa façon de communiquer, d’être proactif dans ses relations humaines, de promouvoir un environnement de travail respectueux, et de ne pas opter pour une attitude passive, dans laquelle nous attendrions que ces valeurs soient instaurées par le niveau hiérarchique supérieur au nôtre. Dans ces bonnes conditions - encouragées par chacun de nous - un enseignement mutuel et une avancée vers un leadership éthique seront favorisés.

* Tiré de The Focus of Leadership: Choosing Service Over Self-Interest, de Michael McKinney, sur LeadershipNow.com (en anglais).

** Les noms et le scénario sont purement imaginaires.

par Vincent Vuillemin