Le coin de l’Ombud : tirer parti du feedback
La gestion du feedback fait partie intégrante de tout processus d'apprentissage. Prendre en compte la perception qu’ont les autres de ce que nous faisons ou disons peut être très utile pour nous aider à aller de l’avant et améliorer notre performance. En même temps, la capacité à donner un feedback n'est pas innée ; développer cette compétence peut être bénéfique pour chacun d'entre nous.
Sur le lieu de travail, le feedback peut être extrêmement profitable lorsqu’il est donné avec bienveillance et empathie. C’est un processus qui va dans les deux sens : chacun, superviseur ou supervisé, peut profiter du retour des autres. Cependant, donner du feedback de manière efficace représente parfois un défi ; dans l'intérêt de tous, il convient de s'investir pour apprendre comment faire passer des messages honnêtes et appropriés de la manière la plus constructive possible. C’est une opération souvent délicate, car elle peut être contre-productive si elle survient au mauvais moment (par exemple trop tard) ou au mauvais endroit (par exemple lors d'une réunion de groupe plutôt que lors d'un entretien individuel) ; le feedback est alors perçu comme une critique générale et non constructive, ce qui suscite inévitablement du ressentiment, voire de la colère.
Anna est la chef de groupe de John. Elle est surprise lorsqu’il demande à la voir pour se plaindre parce que la direction d'un projet récent a été confiée à un de ses collègues plutôt qu'à lui. Il ne comprend pas ce choix, car il est de loin le plus qualifié de l’équipe du point de vue technique. La seule explication qu'il parvient à obtenir de son chef de section est que « la sélection se fait sur la base d'une combinaison de facteurs... ». Il ne sait pas de quels facteurs il peut s'agir. Il voit seulement qu'une fois de plus la direction d’un projet a été confiée à quelqu’un d’autre et qu’il se retrouve à « faire tout le travail »...
Lorsqu'il se plaint que le nouveau chef de projet est incapable de prendre une décision sans lui demander des informations et des conseils, son chef de section s’énerve et lui dit qu'il est grand temps d’arrêter de râler pour commencer à se comporter en membre d’une équipe.
Même s’il peut être très difficile de donner un retour dont on craint qu’il ne soit pas bien reçu, les superviseurs ne peuvent pas se contenter d’un feedback vague ou ne pas donner de feedback du tout. Lorsque les membres de l’équipe ne reçoivent aucune explication sur la raison pour laquelle une décision a été prise, il n'est pas surprenant qu'ils soient démotivés ; s’énerver et élever la voix ne fera qu'empirer la situation.
Anna demande à John d’expliquer les raisons de son mécontentement et apprend que ce n'est pas la première fois qu'il a le sentiment de ne pas avoir été choisi pour diriger un projet alors qu'il pensait vraiment être la personne idéale. Elle lui explique quelles sont les qualités qu'elle estime nécessaires pour ce rôle et prend le temps de lui donner quelques exemples concrets montrant pourquoi, selon elle, le profil de John correspond mieux à celui d'un expert technique. Elle lui recommande de se concentrer sur cet aspect et suggère quelques domaines qu’il pourrait explorer afin d'améliorer ses compétences. John la remercie et repart en se sentant bien plus valorisé dans son rôle de technicien chargé de résoudre les problèmes et de spécialiste.
Anna pourrait considérer que l’affaire est réglée, mais elle n’en reste pas là. Elle assure le suivi de la discussion par un entretien avec le chef de section de John, durant lequel il est question de ses responsabilités, et lui rappelle qu’il n’est pas seulement en charge des résultats de l’équipe, mais aussi de l’évolution professionnelle et du bien-être des employés. Elle souligne qu'il est indispensable de donner un feedback approprié à ses collègues et lui propose de l'aider, par une formation officielle ou par tout autre moyen de son choix.
Chacun – qu’il ait un rôle de superviseur ou non – a le droit à un retour honnête sur la manière dont il est perçu, mais transmettre un tel message est une tâche parfois difficile. Reconnaître qu’on a besoin de développer ces compétences et prendre les mesures appropriées est un premier pas dans la bonne direction. Lorsque le feedback est spécifique et donné au bon moment, et dans une intention bienveillante, il est beaucoup plus facile de surmonter nos réactions défensives et d'en accepter les effets bénéfiques.
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