Le coin de l’Ombuds: plaidoyer en faveur du leadership

« Premièrement, le leadership est un processus qui n’est pas spécifiquement relié à la fonction de la personne qui commande. Le leadership dépend des volontés et des besoins individuels, et représente le résultat d’une dynamique de volonté collective organisée de façon à satisfaire ces besoins. Deuxièmement, le leadership est un processus d’adaptation et d’évolution ; c’est un processus d’échange dynamique. Le leadership se démarque des conventions. Troisièmement, le leadership est un processus d’énergie, et non de structure. De ce point de vue, le leadership diffère du management – les managers cherchent la stabilité, alors que le leadership est entièrement concerné par le changement. »   *

Une fois de plus, comme dans la première année de sa fonction, au cours de l'année 2011-2012 près de la moitié des questions soumises à l’Ombuds se réfèrent à l’évaluation, à la progression et au développement de carrière. Ces deux catégories sont liées au rôle des managers ou leaders. Généralement, il en est de même dans d’autres institutions dont les managers sont promus à de telles fonctions principalement grâce à leurs excellentes capacités techniques et non à leur aptitude potentielle à un leadership humain. L’excellence scientifique dans la recherche, l’éducation et l’innovation est la base de notre culture. Le Laboratoire gagnerait encore plus en efficacité en encourageant une excellence telle dans le leadership humain.

Au final tous les cas en question ont un impact sur le travail et sur le dévouement de notre personnel ; un environnement de travail respectueux est la meilleure garantie d’une efficacité au plus haut niveau dans toutes nos missions**. Ceci fait appel à un leadership dirigé avec une bonne éthique, au-delà du pur management et du contrôle.

Conclusion :

À partir des nombreux cas qui me sont parvenus, je crois que notre culture devrait également encourager et inclure un espace favorable à un leadership d’excellence. Comment ? En mettant en pratique le nouvel outil dont nous disposons: le Modèle intégré de compétences.

Nombre de cas pendant la période Juillet 2011 à Juin 2012

* Traduit librement à partir de “Leadership and Change: The Case for Greater Ethical Clarity”, par Bernard Burnes et Rune Todnem, Journal of Business Ethics (2012), 108:239-252 et “The nature of Leadership”, par R.A.Barker (2001), Human Relations, 54(4), 469-494.

** Voir l’article de Sharone Bar-David, dans le Canadian HRReporter, November 15, 2010 © Copyright Thomson Reuters Canada Ltd., November 15, 2010, Toronto, Ontario, (800) 387-5164. Web site: www.hrreporter.com

par Vincent Vuillemin