Garantir l’excellence du CERN : consolider l’expérience
Les missions du CERN nécessitent une compétence confirmée dans tous ses domaines d’activité
L’Organisation a plusieurs missions : la recherche fondamentale, les développements techniques et l’innovation, la formation de plusieurs centaines d’associés, de boursiers et d’étudiants et l’encadrement de plus de 10'000 utilisateurs. Afin de garantir l’excellence dans tous ces domaines, le CERN doit mettre en œuvre une politique du personnel performante. Celle-ci doit permettre à l’Organisation non seulement de recruter dans tous les États membres des collaborateurs de la plus haute compétence, mais aussi d’être capable de les retenir et de les motiver tout au long de leur parcours professionnel. De plus, l’Organisation doit pouvoir compter sur un personnel stable, avec une expérience des accélérateurs, détecteurs et procédures acquise sur le long terme pour sa mission essentielle de formation, très prisée par nos États membres, parce qu’elle met en évidence un retour sur investissement visible.
Le CERN et son attractivité : l’Organisation face à ses responsabilités
Ces dernières années l’Organisation a vu une augmentation continue des utilisateurs, étudiants, boursiers et personnels associés (voir Fig. 1). Par contre le nombre total de titulaires est resté constant, autour de 2510, et le nombre de titulaires au bénéfice d’un contrat de durée indéterminée (IC) a même diminué pour se stabiliser autour de 1750 depuis 2012.
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| Fig. 1 : Évolution des différentes populations au CERN |
Le fait qu’en une décennie le nombre de toutes ces populations a pratiquement doublé, voire plus, prouve l’énorme succès et l’attractivité du CERN en tant qu’Organisation scientifique internationale. Toutefois, la diminution du nombre de titulaires IC pose un vrai problème. En effet, le rapport entre personnel expérimenté IC par rapport aux autres populations étant en forte diminution, la charge de travail des IC a aujourd’hui atteint un point critique. Il leur devient de plus en plus difficile de fournir un service de qualité au nombre sans cesse croissant d’utilisateurs, d’organiser et de superviser le travail des différentes populations sur le site, de former les titulaires nouvellement recrutés sur un contrat de durée limitée (LD), les étudiants et les boursiers, et, en même temps, de garantir la sécurité qui permet de maintenir les machines et les infrastructures dans un excellent état.
Démographie et contraintes externes imposées : la quadrature du cercle
En 2009 le Conseil du CERN a décidé de stabiliser l’effectif de l’Organisation à 2250 titulaires plein-temps « actifs » (FTA). Puis, en 2011, la Direction a obtenu, dans le cadre de la planification par activités et projets, une flexibilité de transférer jusqu’à 5 % entre les budgets du personnel et du matériel pendant la période 2011–2015. Ceci a permis le recrutement supplémentaire de 113 FTA, essentiel pour mener à bien toutes les activités associées au premier arrêt-machine long (LS1) et le redémarrage du LHC en 2015 à la nouvelle énergie de 13 TeV. Toutefois, au Comité des Finances de juin 2012 la Direction a dû prendre l’engagement de ne pas augmenter le nombre de titulaires IC, qui était de 1750. Cela signifie que le CERN ne peut ouvrir de nouveaux postes IC que pour remplacer les titulaires IC qui quittent l’Organisation.
La Fig. 2 montre, pour chacune des années de la période 2001–2013, le nombre de titulaires recrutés (ligne bleue) et les nombres de titulaires qui ont quitté l’Organisation (en rouge les contrats LD et en vert les contrats IC). Le pic de recrutement en 2004 et 2005 est dû à l’exercice d’internalisation (ex-titulaires locaux), en 2011 et 2012 la flexibilité de 5 % pour le LS1.
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| Fig. 2 : Arrivées et départ des titulaires |
La Fig. 3 s’intéresse en particulier aux titulaires avec un contrat IC pour la période 2001–2013. Le nombre d’IC qui a quitté le CERN (retraite, démission, décès) est représenté en bleu alors que le nombre de nouveaux contrats IC attribués est représenté en rouge. Nous observons que ce dernier était assez faible (entre quarante et quatre-vingt) jusqu’en 2008, puis atteint un maximum pendant les années 2009 à 2011, ce qui correspond à la cohorte des ex-titulaires locaux, recrutés en 2004 et 2005. Par contre nos voyons une forte diminution à partir de 2012, ce qui est dû au faible nombre de titulaires IC qui partent.
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| Fig. 3 : Titulaires IC : départs et nouveaux contrats |
La Fig. 4 montre la distribution actuelle des âges à partir de 50 ans. Cette démographie prédit que les cinq prochaines années annuellement seulement environ 30 titulaires atteindront l’âge légal de la retraite. Ce chiffre augmente jusqu’à 50 le quinquennat suivant, puis la situation s’améliore quelque peu après.
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| Fig. 4 : Distribution des âges des titulaires (situation mi-2014) |
Avec la politique actuelle des contrats, qui prévoit une durée maximale de cinq ans pour un contrat LD, il est clair que, avec la contrainte des 1750 IC, la majorité des contrats LD ne peut pas être convertie en IC. Pour lisser le taux de conversion LD → IC la Direction a décidé fin 2012 que pour la période 2013–2015 (jusqu’à la fin du mandat du Directeur général actuel) 198 postes IC seraient ouverts. Ainsi on obtient un taux de conversion moyen de 40 % pour la période indiquée, toutefois avec une variation d’après le type d’activité de 30 % pour le secteur recherche, à 50 % pour le secteur accélérateurs. Cette variation pose le problème de l’équité entre les différentes catégories du personnel.
Une probabilité de 40 % d’obtenir un contrat IC après cinq ans nuit sans aucun doute à l’attractivité de l’Organisation, par exemple pour des spécialistes des pays du nord de l’Europe, une population déjà sous-représentée au CERN. Si rien n’est entrepris, le taux de conversion va encore baisser, jusqu’à vers 25 %, ce qui suscitera encore moins d’enthousiasme dans ces pays à faire le grand pas pour venir au CERN. Une prolongation de la durée du contrat LD à sept ou huit ans ne change pas la donne sensiblement, parce qu’une telle approche augmentera d’autan la durée d’incertitude du titulaire, qui aura en moyenne plus que quarante ans avant de savoir s’il pourra poursuivre dans la durée sa carrière au sein de l’Organisation et consolider sa situation familiale dans la région.
Une politique du personnel ambitieuse avec une vision ancrée dans le futur
La politique du personnel de l’Organisation doit être en harmonie avec les missions qui lui sont confiées par les États membres. Dans cette réflexion la stratégie européenne pour la physique des hautes énergies définie en mai 2013 à Bruxelles joue un rôle central. Lors de l’engagement de la Direction actuelle de limiter le nombre de titulaires IC à 1750 jusqu’en 2015, il a été clairement annoncé que les ressources en personnel au-delà de cette date doivent être redéfinies en fonction du programme scientifique futur de l’Organisation. Pour l’Association du personnel il est clair que le futur du CERN, avec toutes ses missions, n’est réalisable qu’en comptant sur le dévouement d’un personnel stable et expérimenté. Pour pérenniser l’excellence du CERN et garantir son succès, le personnel doit avoir eu la possibilité de travailler pendant une période prolongée (une dizaine d’années) au sein d’équipes motivées et soudées afin d’acquérir les compétences et les expériences requises.
Dans le cadre de la planification par activités et projets approuvée par le Conseil il y a quelques années, l'Association du personnel estime que le Conseil devrait s’abstenir de vouloir micro gérer le CERN. Le conseil pourrait se limiter à approuver annuellement la mise en œuvre globale de la stratégie arrêtée dans le budget de l’année suivante ainsi que le plan à moyen terme. Dans les limites des budgets globaux votés par le Conseil et dans le respect des Statut et Règlement du Personnel, la Direction doit pouvoir définir librement les éléments de sa politique du personnel, comme l'effectif du personnel, les différents types de contrat, la politique d’avancement et de promotion, etc.
Privilégions une approche globale
Pour la planification des effectifs et en particulier la composante stable des contrats IC, nous préconisons de privilégier une vision globale, sur les quinze prochaines années. La Fig. 5 montre la distribution des âges des titulaires, détaillant les contrats LD et IC.
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| Fig. 5 : Distribution des âges des titulaires (situation fin 2013) |
Nous observons que la distribution est beaucoup plus uniforme en dessous de 50 ans, et, comme déjà noté ci-dessus, même en dessous de 56 ans on trouve dans chaque tranche d’âge autour de 65 titulaires. Donc en prenant une moyenne sur les 15 prochaines années on pourrait attribuer une cinquantaine d’IC par année, comparée à une centaine de recrutement. Ceci éviterait de devoir faire face à des fluctuations et des effets de seuil dus à une démographie otage de décisions de politique du personnel voulue par les États membres dans le passé. Voilà une piste pour obtenir un taux de conversion LD → IC plus adéquat de l’ordre de 50 %, toujours un peu bas pour être vraiment attrayant.
