Le coin de l’Ombuds : Code de conduite et changement de comportement

Dans cette série, le Bulletin a pour but de mieux expliquer le rôle de l'Ombuds au CERN en présentant des exemples concrets de situations de malentendus qui auraient pu être résolues par l'Ombuds s'il avait été contacté plus tôt. Notez que les noms, dans toutes les situations que nous présentons, sont imaginaires et utilisés dans le but de simplifier la compréhension.

 

Notre Code de conduite est-il efficace pour influencer notre comportement ? Des recherches suggèrent que de tels codes, bien que nécessaires, ne sont pas suffisants pour encourager un comportement respectueux entre employés. Ils sont seulement des outils potentiels pour influencer le comportement.

Pour cela, plusieurs conditions doivent être réunies : il est nécessaire de communiquer et d’illustrer le Code de conduite avec des exemples pertinents pour en asseoir la réalité ; le code doit être pris en mains par les chefs et accepté par le personnel ; il doit faire partie de la culture du CERN et ne pas être vu comme une entité séparée. Pour cela, des discussions sérieuses sont nécessaires pour le promouvoir. Chaque code nécessite également une évaluation de son succès réel ou de son échec à modifier les comportements et à instaurer un environnement de travail plus respectueux.

Ce qui définit également l’efficacité d’un code de conduite, c’est la possibilité de sanctionner les violations de façon appropriée, et la façon dont les personnes qui se comportent en accord avec le code sont récompensées. Et bien entendu, très important : le soutien actif du management doit être visible.

Chacun doit favoriser une culture de respect, et les supérieurs devraient être tenus responsables pour leurs équipes, autant qu’ils le sont en termes d’efficacité technique, d’excellence scientifique et de résultats. Le Code de conduite devrait être considéré par tous les membres de notre Organisation comme un document stratégique clé, autrement il restera simplement lettre morte.

Greg* dirige une unité du CERN impliquée dans les opérations des accélérateurs et des expériences. Ses connaissances techniques sont reconnues par chacun, c’est pourquoi son management envisage de lui donner une promotion, à laquelle, d’ailleurs, Greg s’attend.

Cependant, Greg est connu par ses collègues et ses subordonnés comme étant quelqu’un qui répand des rumeurs, des remarques à propos des gens, lesquelles sont nocives au bon esprit de son équipe et à son atmosphère de travail générale. Plusieurs personnes souffrent de son manque de courtoisie et de son faible niveau de tolérance. Greg est notamment persuadé qu’il est le meilleur et que les autres ne sont pas à son niveau. Bien sûr, ses collaborateurs éprouvent de la rancune et pensent qu’une action devrait être mise en œuvre par sa hiérarchie pour stopper un tel comportement. Il apparaît d’autre part que la possible promotion de Greg serait ressentie par tous comme une offense, comme s’il était le seul à avoir été efficace. Ils ont suffisamment entendu Greg s’exprimer de cette façon.

D’un autre côté, le management est préoccupé par le fait que, si Greg n’obtient pas sa promotion, les opérations pourraient se trouver en difficulté, car il pourrait mal réagir à ce qu’il prendrait comme une claque. Le dilemme est évident. Est-ce que quelqu’un de très important techniquement, mais qui viole le Code de conduite, devrait obtenir une promotion ? C’est là où la question de la culture de l’Organisation entre en jeu.

Si la culture est purement dirigée vers les résultats scientifiques alors, très probablement, Greg obtiendra sa promotion et sa hiérarchie pensera que le reste pourra être arrangé d’une façon ou d’une autre par une formation, du coaching ou de la supervision. Ses collaborateurs seront alors très offensés, répandant la nouvelle que l’Organisation ne se soucie en rien de son propre Code de conduite. Beaucoup d’ennuis seront alors à attendre dans cette unité, lesquels pourraient même mettre en danger les opérations.

Si la culture penche plus du côté de l’éthique, Greg n’obtiendra probablement pas sa promotion cette année. Il pourrait ne pas en comprendre la raison et répandre son opinion en disant que le CERN, en tant que laboratoire scientifique mondial, ne reconnaît pas l’excellence scientifique.

La meilleure voie est celle où les cultures scientifique et éthique sont prises en compte. Ainsi, le Code de conduite doit être un élément essentiel de la culture du CERN. Dans le cas présent, d’autres moyens sont disponibles, avec une communication transparente, des explications claires et ouvertes, des méthodes de feedback, de telle façon qu’une solution satisfaisante pour toutes les parties puisse être trouvée. Trouver une telle solution ne peut pas être plus compliqué que de construire le LHC, il est donc possible d’y arriver avec quelques efforts positifs !

Conclusion :

Il n’est pas évident que le Code de conduite puisse changer le comportement des gens et instaurer un environnement de travail respectueux. Un grand suivi dans les groupes et les unités est pour cela nécessaire. C’est un challenge que nous tous devons relever. Comme les challenges font partie de notre travail quotidien, si nous prenons celui-ci en main, nous y arriverons sans aucun doute.

* Les noms et le scénario sont purement imaginaires.

Adressez-vous à l’Ombuds sans attendre !

 

par Vincent Vuillemin