Le coin de l’Ombuds : un « feedback » sincère favorise l’efficacité

Dans cette série, le Bulletin a pour but de mieux expliquer le rôle de l'Ombuds au CERN en présentant des exemples concrets de situations de malentendus qui auraient pu être résolues par l'Ombuds s'il avait été contacté plus tôt. Notez que les noms, dans toutes les situations que nous présentons, sont imaginaires et utilisés dans le but de simplifier la compréhension.

Chacun s’accorde certainement sur le fait qu’une bonne communication est très importante. Les leaders devraient prendre soin de donner leur « feedback » à leurs supervisés concernant leur travail et leur carrière, de façon à ce que ceux-ci puissent tirer profit d’une telle information. C’est l’occasion pour le personnel de comprendre ce qui pourrait être amélioré et corrigé, au cas où certaines compétences techniques ou comportementales montreraient quelques faiblesses, ou d’être félicités pour leurs efforts et leur engagement. Un « feedback » doit être donné de façon sincère, de sorte que les individus puissent l’accepter. Les clés d’un bon « feedback » sont :

   •  de dire la vérité – même si cela est difficile ; ayez le courage de le faire ;
   •  de garder un contact rapproché avec la personne ;
   •  de donner des exemples, de façon à coller à la réalité ;
   •  de parler de façon positive des possibles améliorations, sans critiques négatives.

Tout cela paraît évident pour plus d’efficacité, pour des relations de travail favorables et pour un environnement respectueux. Cependant, il y a toujours des cas de conflits provoqués par l’insuffisance ou l’absence de « feedback », ou par un « feedback » correct mais communiqué d’une façon malheureuse. Les leaders ont la responsabilité de donner un « feedback » sincère.

Penchons-nous sur trois exemples d’une même situation. Après des réorganisations dans son groupe, Al* est chargé de diriger une section qui rassemble des membres provenant d’équipes différentes. Sa superviseuse, Pat*, dirige le groupe depuis plusieurs années, et c’est elle qui a décidé de la nouvelle organisation, il y a de cela environ un an. Pendant cette période, Al a travaillé pour fédérer son équipe, convaincre ses supervisés de collaborer les uns avec les autres, de façon à faire face aux défis techniques dont il est responsable, tout en gérant les travaux journaliers. Bien sûr, Al se demande comment est sa performance.

Exemple 1 : aucun « feedback »
Étant donné qu’il n’a reçu aucune indication sur sa performance, Al se sent découragé, bien qu’il pense avoir fait ce qui lui avait été demandé. Sans « feedback », Al finit vraiment par avoir un profond sentiment de malaise, aussi décide-t-il de poser la question à Pat. Pat ne répond que par quelques vagues déclarations, faisant plus ou moins allusion au fait que la situation était ok. Al décide alors d’attendre son évaluation annuelle, en espérant obtenir la vérité à cette occasion. Aussitôt que le MARS commence, Pat dit à Al que, cette année, elle ne pourra pas lui accorder plus que le nombre minimal d’échelons, et ce en raison d’une cotation annuelle réduite. Al est choqué et ne se sent pas le courage de demander à Pat si cela est justifié par ses performances. À sa grande surprise, son évaluation écrite mentionne que son travail a juste été « suffisant ». Al est perdu car il ne comprend pas la raison d’une telle décision. Que faire pour améliorer la situation ? Ceci le contrarie et finit par avoir une influence sur toute sa section, qui se trouve dans une certaine confusion. L’efficacité va baisser, c’est évident.

Exemple 2 : un « feedback » mal communiqué
Lorsque Al demande à voir Pat, celle-ci répond qu’il serait effectivement bien qu’ils se rencontrent. Elle dit avoir plusieurs commentaires à lui faire, et cela sur un ton peu encourageant. Un rendez-vous est donc décidé pour la semaine suivante. Pat commence la réunion en disant à Al que, vu ce qu’elle a entendu, il semblerait qu’il ne délègue pas assez, et que son personnel se plaint des restrictions qu’il leur impose. Pat continue d’une voix irritée en le menaçant du doigt et en disant que ce n’est pas un comportement compatible avec la poursuite de carrière que Al se figure devoir obtenir. Si cette situation perdure, il est évident, souligne Pat, que sa carrière restera au point mort. En fait, tout cela est vrai, Al ne délègue pas assez : il n’a pas la hauteur de vue suffisante pour agir comme un supérieur, et son personnel se plaint effectivement qu’il leur prend leur travail, comme s’il sentait qu’il devait tout faire lui-même. Mais en entendant ce flot de critiques, Al se sent désespéré et délaissé dans une situation à laquelle il ne voit aucune issue.

Dans les deux exemples précédents, Al devrait profiter d’une discussion confidentielle avec l’Ombuds, de façon à explorer les moyens et les pistes qui pourraient être suivies pour améliorer la situation dans laquelle il se trouve, ou plutôt, la situation dans laquelle il a été mis par le manque de « feedback » de son superviseur.

Exemple 3 : un « feedback » sincère
Pat réalise que la tâche est difficile pour Al, notamment à cause du manque d’homogénéité de sa nouvelle section et des difficultés de Al à diriger une équipe. Aussi difficile que ce soit de le lui dire franchement, Pat décide de le faire. Elle dit à Al d’une voix égale et en le regardant de façon directe qu’il serait approprié, maintenant qu’il a eu le temps de s’habituer à sa nouvelle section, qu’ils se rencontrent pour évaluer ses performances. Elle démarre la discussion en demandant à Al comment il voit son travail et sa performance. Elle le guide ensuite de façon à le mettre en face de quelques faiblesses qu’il devrait corriger dans l’intérêt de sa carrière et du Laboratoire. Pat termine la discussion en disant à Al qu’avec son accord, elle est prête à lui assurer du « coaching ». Al est alors assuré que son travail est suivi par son superviseur et qu’il peut la consulter lorsqu’il en ressent le besoin.

Conclusion :
Les chefs doivent avoir le courage de donner un « feedback » authentique et sincère à leurs collaborateurs, de façon à les aider à voir clairement leur propre situation. L’Ombuds est disponible pour aider chacun dans sa problématique, les chefs comme les supervisés, en discutant de façon neutre, informelle et confidentielle. Parfois, un simple encouragement peut avoir des effets miraculeux !

* Les noms et le scénario sont purement imaginaires.

par Vincent Vuillemin