Le coin de l'Ombuds : manager ou leader ?

Dans cette série, le Bulletin a pour but de mieux expliquer le rôle de l'Ombuds au CERN en présentant des exemples concrets de situations de malentendus qui auraient pu être résolues par l'Ombuds s'il avait été contacté plus tôt. Notez que les noms, dans toutes les situations que nous présentons, sont imaginaires et utilisés dans le but de simplifier la compréhension.

Les techniques de management sont tout à fait appropriées et essentielles en ce qui concerne les projets, les budgets, les étapes importantes et les calendriers, par exemple. Cependant, lorsque l’on parle de personnes, avec lesquelles communiquer et interagir est capital, et qu'il faut motiver de façon à ce qu’elles soient enthousiastes, responsables dans leur mission et donnent le meilleur d’elles-mêmes, il est préférable d’utiliser le terme de leader plutôt que celui de manager. Quelle est la différence ?

Les leaders dirigent des personnes, les managers gèrent des tâches. Les managers ont des subordonnés, les leaders ont des partisans. La plus grande différence entre les managers et les leaders réside dans la façon dont ils motivent les gens qui travaillent avec eux ou qui les suivent, ce qui donne aussi le ton dans d'autres aspects de leur travail. La plupart des gens, à vrai dire, représentent les deux. Ils occupent des positions de management, mais réalisent qu’il est impossible d’acheter le cœur des gens - notamment pour qu’ils les suivent dans un projet difficile - et, par voie de conséquence, doivent aussi agir comme des leaders. (Plus d'info sur le leadership et le management ici, en anglais).

Pendant la première année d’activité (2010 - 2011), comme souligné dans le premier Rapport annuel, l’Ombuds a noté qu’à peu près la moitié des questions qui lui étaient posées avaient à voir avec les rapports entre les supervisés et les superviseurs, notamment : les rapports d’évaluation, la progression et le développement de carrière, et l’ambiance dans les groupes amenant des difficultés dans les relations inter-collègues.

Nombre de cas signalés dans le Rapport annuel de l‘Ombuds 2010-2011.

Il se trouva que Jeff*, un chef de Groupe au CERN, confronté à quelques difficultés de communication avec son équipe, décida de changer son style de management strict pour s’ouvrir davantage aux personnes, en encourageant un feedback de la part de ses supervisés sur sa performance en tant que leader. Cette ouverture créa une dynamique très positive dans le groupe, où chacun sentit que son opinion était reconnue. Les gens eurent la perception d’avoir plus d’influence dans les activités du groupe, ce qui renforça la motivation, la compréhension, l'entraide et le sens de la communauté. Jeff put constater que son management était beaucoup plus fluide et mieux accepté par les membres de son groupe que par le passé, le tout conduisant à une meilleure efficacité.

Conclusion :

Tous les résultats importants du CERN attestent de l’excellence de son management à tous les niveaux. Les qualités de leader, cependant, pourraient encore être améliorées si chacun encourageait les valeurs du Code de conduite du CERN : intégrité, engagement, professionnalisme, créativité et diversité. Les discussions dans le cadre du nouveau Modèle de compétences donnent à chacun une chance de livrer leur feedback et ainsi, d'aider les managers à devenir également des leaders respectés.

* Les noms et le scénario sont purement imaginaires.

par Vincent Vuillemin